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6 práticas para manter-se no controle das emoções no ambiente de trabalho

6 práticas para manter-se no controle das emoções no ambiente de trabalho

Diferentes emoções transitam dentro deste ambiente e é preciso estar preparado para lidar com estes sentimentos que se cruzam, chocam e querem sobressair

O ambiente de trabalho pode ser amigável, mas tem fortes tendências a ser hostil, como uma arena ou campo de batalha pela responsabilidade natural da atividade exercida pelo profissional, metas a serem atingidas e relacionamento interpessoal com os colegas.

Diferentes emoções transitam dentro deste ambiente e é preciso estar preparado para lidar com estes sentimentos que se cruzam, chocam e querem sobressair, caso contrário pode resultar em quadros de transtornos psicológicos e emocionais.

De acordo com o Ministério da Previdência Social, no Brasil, nos últimos dez anos, a concessão de auxílio-doença devido a transtornos psicológicos e emocionais aumentou quase 20 vezes. Atualmente são a segunda maior causa de afastamento do trabalho.

A hipnoterapia, trabalho terapêutico realizado por meio da hipnose clínica, apresenta-se como uma ferramenta efetiva no desenvolvimento das capacidades mentais dos indivíduos para que possam desempenhar o papel de profissional com maior maturidade psicológica e, por fim, blindá-lo de transtornos psicológicos advindos do trabalho.

Veja 6 práticas hipnoterapêuticas que diminuem efetivamente o desgaste emocional dentro do ambiente profissional:

Autocontrole emocional: trabalhar o autodomínio é essencial, pois estar no controle das emoções e no centro de equilíbrio é um passo importante para evitar quadros de transtornos emocionais e psicológicos. Você pode ter mais controle do que imagina. Sempre terão pessoas ou ações que esperarão que você tenha um deslize. Mantenha-se concentrado e conectado com você mesmo. Este é o seu lugar no seu centro flexível. Manter-se no seu centro não significa ficar parado, você pode se deslocar naturalmente. Manter-se no seu centro te dá poder de si mesmo e assim a decisão fica em suas mãos. O comando está em você, cada vez mais consciente dos próprios atos e pensamentos. Uma vez no comando é você quem canaliza as emoções e decide o que te afeta ou não.

Blinde-se de ofensas: sistema imunológico mental. Sentir-se ofendido é uma escolha que se faz a todo instante. É aceitar o lixo e o veneno do outro e dar poder a quem não tem. O outro não tem poder sobre você. Mude você mesmo e fique indiferente a isso, descarregue o sentimento das palavras, pois um novo jeito de pensar e sentir te coloca no comando das emoções. Com este exercício você perceberá que o seu olhar diante de quem te ofende será diferente e quanto mais te ofender menor terá o valor das palavras que este indivíduo profere. Quanto mais o outro se altera, mais no próprio centro você permanece.

Habilidades para desempenhar papéis: desde muito cedo aprendemos a desempenhar múltiplos papéis. Há papéis que desempenhamos com mais envolvimento e outros que não fazemos muita questão. Tem aqueles que gostamos e outros que nos fazem mal. Alguns papéis pedem mais emoção e outros pedem razão! No trabalho é o papel do profissional que entra em jogo, portanto você só precisa fazer um bom trabalho e desempenhar bem a função. Nada do que acontecer será pessoal. Nenhuma das demandas externas será pessoal, quem está lá não é um indivíduo e sim o profissional. Nada pode te atingir ou impactar.

Neutralize pessoas tóxicas: não se envolver com pessoas tóxicas é um ato de amor com você mesmo. Não negue que o outro te faz mal e não se culpe, pois não é você que fez algo errado. As pessoas tóxicas são inteligentes, egocêntricas e quando percebem o ponto fraco do outro invadem e tentam destruir emocionalmente. Escolha sentir o que deseja sentir e ver o que deseja ver. Os mecanismos de defesa são construídos com seus sentimentos e pensamentos. Independentemente do que ouvir, siga seus sonhos. PERMITA-SE uma limpeza profunda. Quando se vive com pessoas tóxicas pode ser contagiado de alguma forma. Quando acontecer procure algo que te faz bem, em ambientes revigorantes com pessoas que te fazem bem. Busque forças, atividades que te dão prazer. Lugares especiais para você e você pode fazer isso mentalmente. Recarregue suas energias.

Aprenda a trabalhar em equipe: vivemos em sociedade, portanto trabalhar em equipe deveria ser natural. Precisamos uns dos outros, dependemos uns dos outros, mesmo que você não perceba. Em níveis mais profundos, a equipe transforma o indivíduo mais forte e torna possível algo que para uma pessoa sozinha seria impossível. Faça seu melhor independente do outro. Uma equipe é heterogênea, diferentes pensamentos, entregas, formas de trabalho e o desafio é transitar de forma leve entre tantas diferenças. Em que momento emperra, em que momento tudo acontece. Aprenda, se desenvolva, se integre, faça sua parte com dedicaçãoe excelência, seu papel se manterá importante e fará a diferença. Seus movimentos serão valorizados e se fortalecerão. Faça seu melhor.

Desenvolvendo a empatia: colocar-se no lugar do outro é um exercício que deve ser colocada em prática. Uma prática diária e frequente. Na medida em que nos relacionamos e convivemos com o outro, colocar-se no lugar dele possibilita um autoconhecimento maior. Por vezes começamos a ver o que antes não víamos de nós mesmos. Colocar-se no lugar do outro pode traçar diferentes estratégias. Uma postura empática potencializa sua inteligência emocional, uma consciência profunda de si mesmo. Mantendo-se no comando de si. Colocar-se no lugar do outro possibilita uma compreensão profunda do outro.

As emoções nos salvam, nos matam, nos aprisionam e nos libertam. Uma inteligência emocional requer domínio, equilíbrio e reto direcionamento para as emoções. É preciso assumir o comando das emoções.


Por Doutor Odair Comin - Psicólogo, especialista em hipnoterapia e fundador da Pantrus, plataforma streaming de conteúdos terapêuticos e de alta performance.
Saiba mais em: pantrus.com

Fonte: https://goo.gl/hrvJn4
7 coisas que é melhor não revelar sobre si mesmo no trabalho

7 coisas que é melhor não revelar sobre si mesmo no trabalho

Falar sobre si mesmo no trabalho é importante para construir vínculos com os demais. Mas alguns pensamentos é melhor não dividir com ninguém, diz psicólogo


São Paulo — Falar sobre si mesmo no trabalho é importante — e muitas vezes indispensável — para o sucesso. Afinal, não dá para construir vínculos e alimentar o seu networking de você não se abre minimamente para colegas, clientes, chefes e subordinados.

Por outro lado, ignorar as fronteiras entre vida pessoal e profissional pode trazer sérios riscos para a sua reputação.

“Revelar as coisas erradas pode ter um efeito devastador sobre a sua carreira”, diz o psicólogo norte-americano Travis Bradberry em artigo no LinkedIn. “Você precisa ter um limite e tomar cuidado para não atravessá-lo, porque, uma vez feito isso, não tem como voltar atrás”.

O segredo para se expor de forma segura e equilibrada é a inteligência emocional. Quem tem essa competência é capaz de ler as dinâmicas mais sutis de cada ambiente e analisar o comportamento alheio.

Essas habilidades são fundamentais para determinar o que pode ser compartilhado socialmente e o que é melhor guardar para si.

Via de regra, diz Bradberry, estas são 7 informações que ninguém deveria revelar sobre si mesmo no trabalho:

1. Suas crenças políticas

Diante da polarização ideológica instalada no Brasil e no mundo, as opiniões políticas formam uma parte quase indissociável da identidade de cada um. “Discordar com as visões de alguém no trabalho pode rapidamente prejudicar a imagem positiva que aquela pessoa tinha de você”, escreve o psicólogo no LinkedIn. “Confrontar os valores de alguém é uma das coisas mais ofensivas que você pode fazer”, diz ele.

É mais estratégico escutar o que os seus colegas e chefes têm a dizer, da forma mais neutra e respeitosa possível. Hoje os ânimos andam tão aflorados que até um olhar de reprovação pode desencadear um conflito. Para Bradberry, contestar a opinião política de uma pessoa tem mais chances de irritá-la do que de fazer com que ela repense suas ideias.

2. Quem você acha incompetente na equipe

Em qualquer ambiente de trabalho, é comum haver uma figura que todos identificam como a menos comprometida ou eficiente do grupo. Mas esse consenso silencioso não dá aval para a maledicência. Segundo Bradberry, revelar a sua opinião sobre a incompetência de um colega pode parecer uma tentativa insegura de valorizar o seu próprio desempenho.

Se você não tem o poder de demitir aquela pessoa, ou fazer com que ela melhore a sua entrega, é melhor se calar. O hábito de falar mal dos outros no trabalho sempre se vira contra o agressor: se você não controla o seu próprio veneno, mais cedo ou mais tarde se tornará o alvo da vez.

3. Seu salário

Nem todas as empresas têm uma política estruturada de remuneração, e eventuais incongruências podem gerar um forte sentimento de injustiça. Assim, por mais que seja tentador revelar os números do seu holerite, é melhor se calar a respeito disso. Até boas notícias como aumentos salariais merecem discrição.

A partir do momento em que você e seu colega souberem quanto cada um ganha, vocês nunca mais se verão da mesma forma. “Uma vez revelada essa informação, tudo que você fizer no trabalho será visto como algo inadequado para a sua faixa salarial”, escreve Bradberry.

4. O fato de que você odeia o seu emprego

Pessoas negativas ou queixosas são muito mal vistas em qualquer ambiente de trabalho. Por isso, por mais que você realmente esteja sofrendo no seu emprego atual, é melhor pensar duas vezes antes de abrir o seu coração para os demais.

De acordo com Bradberry, os chefes são rápidos em perceber quem são as pessoas que estão deprimindo o ânimo da equipe com as suas reclamações. Se você não quer ser substituído por alguém mais “bem-humorado”, é melhor conter as suas queixas e discretamente buscar emprego em outro lugar.

5. Sua vida sexual

Segundo Bradberry, compartilhar com colegas o que você faz entre quatro paredes é sempre uma má ideia. “Comentários do tipo podem provocar algumas risadas, mas muita gente vai se sentir desconfortável ou até ofendida”, escreve o psicólogo. “Cruzar essa linha vai ferir instantaneamente a sua reputação”.

O mesmo vale para o que você imagina sobre a vida sexual alheia. De acordo com o especialista em inteligência emocional, quem faz perguntas ou comentários sobre a intimidade dos outros no trabalho pode ser visto como alguém invasivo, pouco confiável ou até assustador.

6. Histórias malucas sobre a sua juventude

Tem uma história muito engraçada sobre uma festa em que bebeu até cair aos 19 anos? Adora falar sobre o seu hábito de roubar pequenos objetos quando era mais novo? Muitos anos podem ter transcorrido desde então, mas nem por isso as pessoas vão necessariamente acreditar que você amadureceu. O seu passado diz muito sobre você, diz Bradberry.

Basta ver os políticos: muitos já foram e continuam sendo eleitos apesar de histórias pouco abonadoras sobre o seu passado — mas só depois de um árduo trabalho de convencimento feito pela sua equipe de relações públicas. Como você não conta com essa “infraestrutura” para limpar o seu nome, é melhor guardar as suas anedotas para si mesmo.

7. Seus planos de mudar de emprego

Bradberry conta que, quando era criança, cometeu o equívoco de contar ao seu treinador de beisebol que ia abandonar o time dentro de duas semanas. Durante todo aquele período, ele foi rotulado como “o menino que não quer estar aqui” e amargou o banco de reservas enquanto os demais jogavam e se divertiam.

O mesmo vale para a vida profissional, conclui ele. “Ao revelar que pretende ir embora, você de repente se transforma numa perda de tempo para todo mundo”, escreve o psicólogo. “Também existe a possibilidade de que a sua busca por um novo emprego não dê certo, então é melhor esperar algo mais concreto antes de espalhar a informação para todo mundo”.


Por Claudia Gasparini
Fonte: https://goo.gl/F6iWsg
Conversa franca com o dono do negócio

Conversa franca com o dono

Como praticar Gestão de Equipe de forma estratégica, alinhada aos interesses do dono do negócio.

Quais são os principais desafios de um gestor?

Estruturar o seu negócio orientado para 3 aspectos estratégicos essenciais:
Lucro - Mais dinheiro no bolso do empresário, acionistas ou investidores
Facilidade - Processos e procedimentos de fácil entendimento, aplicação e aprendizagem
Perenidade - Negócio mais duradouro e consistente

Quem é o único responsável por isso?

Você, gestor. E não adianta encontrar culpados. O papel de colocar as pessoas certas no lugar certo começa contigo. O papel de estruturar equipes vencedoras é seu! Claro, que em seguida, vem a atuação de todos os líderes, representados nas diferentes diretorias, unidades, departamentos ou setores. E finalmente, o restante da empresa. Mas enquanto você não assumir o seu papel, vai ficar procurando fantasmas na sua empresa para explicar os seus problemas... e perder um tempo precioso.

Mas, e o meu RH? Não é responsável por isso?

Bem, se esta pergunta veio a sua mente, vale a pena aproveitar para estabelecermos um conceito importante para o seu sucesso: os responsáveis por gestão de pessoas não estão no RH! E sim nos líderes da empresa! O seu RH provavelmente não tem budget para investimentos com o objetivo de alavancar os resultados da sua empresa e nem é cobrado por estes resultados... Vendas, Marketing e Produção tem budget e são cobrados pela construção do lucro. O RH não. Faça uma auto análise: você, gestor, não tem expectativas de que o RH vai melhorar o lucro da sua empresa, tem? Você chama os gastos do RH de despesas e não de investimentos, certo?


Então qual é o papel do RH?

Bem, resumindo, quando o foco é desempenho, você pode cobrar do RH da sua empresa o papel de facilitador para consolidar conteúdo, processos e indicadores. O RH pode se comportar como especialista em pessoas e nos processos relacionados à contratação, gestão e desenvolvimento de talentos. O RH pode servir de apoio para que toda a empresa canalize esforços para estruturar os processos e conteúdos responsáveis por formar e fortalecer profissionais competentes, de alta performance, geradores de lucro para o negócio.


Porém, os líderes são os responsáveis por nortear estes esforços.

Eles devem servir de fonte de informações e contribuir para definir e implementar os processos (o que fazer), procedimentos (como fazer) e indicadores (como medir Conformidade e Desempenho).

Os líderes ou gestores, devem ser cobrados por resultados... ou seja, devem se sentir responsáveis pelo desenvolvimento e resultados da equipe.


Marco Polo Pinheiro Lima é Consultor de RH
Radar para alta performance

Radar para Alta Performance

Caro Gestor, esta breve história a seguir ajudará a esclarecer os aspectos essenciais em gestão de equipe que você deveria ter na sua mesa, mas não tem! E vai continuar não tendo enquanto não tomar uma providência.

Importante: esta decisão é estratégica e só funcionará se vier de cima para baixo, ou seja, de você, principal Gestor.

Como ser estratégico?

Imagine que o dono ou principal gestor de uma empresa faça uma pergunta para um gerente de equipe:

- Como estão os resultados dos profissionais que contratamos nos últimos 6 meses? Eles já estão batendo as metas do mês?

Alternativas de resposta:
a) - Sr., alguns estão bem, outros mais ou menos... mas para detalharmos este assunto é preciso consultarmos os líderes de cada unidade ou setor.
b) - Sr., temos 40% dos novos contratados já com pelo menos dois meses dentro da meta, 30% já bateram a meta pelo menos 1 mês e o restante vem apresentando uma boa evolução, entre eles apenas um me preocupa, mas como foi uma contratação mais recente, acredito que os resultados apareceram no próximo período.

E ele mesmo continua, sem chance de defesa:

- Um bom gerente precisa responder com velocidade e precisão como está o desempenho e o desenvolvimento da equipe e como os esforços implementados estão melhorando os nossos resultados.

E finaliza a conversa com uma solicitação formal:

- Por isso, por favor, quero na minha mesa, até o final do dia, as seguintes informações:

1. Quantos profissionais foram contratados no último período?
2. Quais são os perfis destes profissionais contratados? Qual foi a semelhança de cada um deles em relação ao perfil desejado para o cargo?
3. Quais são os treinamentos necessários para desenvolvê-los? Quais já temos? Quais precisam ser desenvolvidos com maior urgência?
4. Quais treinamentos estavam programados para este período? Quantos foram feitos?
5. O que eles aprenderam?
6. O quanto o aprendizado que eles tiveram está alavancando o desenvolvimento das competências técnicas e comportamentais necessárias para o cargo?
7. Quais foram os resultados obtidos nos últimos 6 meses de cada colaborador na função? Quem está dentro da meta? Quem está abaixo?

Infelizmente, os gerentes da maioria das empresas não estão prontos para colocar estas respostas na mesa do dono do negócio! E você pode imaginar o resto da história.


Marco Polo Pinheiro Lima é Consultor de RH
Alta performance fio condutor

Alta Performance: Fio Condutor

Como os processos de formação de equipe devem conversar entre si?


RESUMO

Precisamos criar um fio condutor para as histórias dos profissionais na empresa, desde o momento em que eles se interessam por uma vaga, passando pelos processos de contratação e efetivação, seguidos pelas entrevistas de clima organizacional, treinamentos, avaliações e resultados obtidos. O processo se completa com as entrevistas de desligamento, quando registramos os motivos de cada saída, que junto com os demais indicadores, orientam a análise e as ações visando melhorias.


BANCO PRÓPRIO DE CURRÍCULOS E DIVULGAÇÃO AMPLIADA

Precisamos desenvolver um banco próprio de currículos no site da empresa associado a um portal de vagas. As vagas abertas neste portal devem ser divulgadas em comunidades abertas, visando ampliar o interesse e o número de candidatos por vaga.
Os profissionais inscritos devem passar a fazer parte do banco de currículos que, por princípio deve ser de propriedade da empresa.


PERFIL DESEJADO VERSUS PERFIL DO PROFISSIONAL CONTRATADO

Os participantes de cada processo seletivo devem ser ranqueados fase a fase pelo requisitos definidos para cada cargo e, quando contratados, a empresa precisa estruturar um dossiê sobre o profissional, onde junto ao currículo complete, fique registrado os desempenhos obtidos nos indicadores referenciais desejados pela empresa para o cargo em questão.
Os "gap's" entre as realidades dos recém contratados e os perfis referenciais devem orientar o trabalho da equipe de desenvolvimento para alavancar os resultados da empresa.


QUADRO DE COLABORADORES, AVALIAÇÕES PERIÓDICAS

Os profissonais contratados devem ser habilitados automaticamente no quadro de colaboradores da empresa, em um banco separado e devem passar a ser monitorados através de avaliações periódicas das competências técnicas, competências comportamentais e desempenho no cargo.


TREINAMENTO ONLINE

De forma integrada, a empresa deve inscrever automaticamente os profissionais em todos os cursos previstos para cada a função, disponibilizar todos os materiais instrucionais e medir, através de questionários online, a aderência alcançada por cada funcionário sobre o conhecimento necessário para uma alta performance.


AVALIAÇÃO 360 GRAUS, PDI & COACHING

A empresa deve planejar avaliações 360 graus de forma integrada às ações de coaching gerencial, com visibilidade sobre as evoluções obtidas por seus colaboradores em seus PDI’s - Plano de Desenvolvimento Individual.


CLIMA ORGANIZACIONAL E ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO

O processo deve se completar através da pesquisa de Clima Organizacional e Entrevista de Desligamento. A Pesquisa de Clima medirá a percepção dos colaboradores enquanto estiverem na empresa. A Entrevista de Desligamento, medirá quais são os motivos que mais estão impactando na saída de colaboradores.


ESTRATÉGIA DO CARGO

O fio condutor de cada história dos profissionais na empresa e os indicadores utilizados como referenciais deve se materializer dentro de uma “Estratégia pré definida para cada Cargo”, que deve contemplar pelo menos 4 etapas:


1. Recrutamento e seleção
2. Avaliação de competências técnicas, competências comportamentais e desempenho no cargo
3. Treinamentos
4. Entrevista de Desligamento


A área de gestão de pessoas, junto com chefias e diretorias, devem definir para cada etapa quais são os referenciais de desempenho almejados por cargo.
As práticas implementadas em Recrutamento e Seleção (R&S), Treinamento e Desenvolvimento (T&D), os resultados obtidos ao longo do tempo e os diagnósticos de turnover devem orientar as medidas de melhoria para cada etapa do processo e o crescimento contínuo dos resultados da empresa.



Marco Polo Pinheiro Lima é Consultor de RH
O que faz a Redinteligente

O que faz a Redinteligente?

Outro dia encontrei um amigo de longa data que me perguntou: O que faz a Redinteligente?


“Resumindo:

Somos uma empresa de consultoria de gestão de pessoas e negócios com foco no desempenho e construção de lucro. Para Gestão de Equipes estruturamos os processos responsáveis pela formação de Equipes de Alta Performance, em três grandes Práticas Recomendadas, prontas para serem aplicadas:
Recrutamento e Seleção
Treinamento e Desenvolvimento
Gestão de Desempenho


Desta forma, integramos os esforços de contratação com os esforços de treinamento e avaliações dos colaboradores visando acelerar o desenvolvimento da equipe, a diminuição do turnover de talentos e a geração de resultados para o negócio.


Estes processos de RH são orientados para alavancar e monitorar os resultados individuais e coletivos e proporcionar o desenvolvimento, apoiados em um sistema integrado, dinâmico e uma cultura de melhoria continua.


Isto eleva a área de gestão de equipe para o nível estratégico do negócio e consequentemente a coloca na linha de frente da construção das metas e lucro, ou seja, na mesa do dono do negócio.


A implementação do projeto incluí desenvolvimento de treinamentos, workshops, preparação de multiplicadores, líderes e processos de feedback e acompanhamento das evoluções e resultados obtidos.


Todo conteúdo desenvolvido pela nossa consultoria é implementado através de um software como serviço (SAAS), acessado via web, no formato de assinatura, que incluí licença de uso, suporte, assistência técnica, utilização de hardware e software e atualizações automáticas.”


Ele, com uma expressão de encantamento no rosto, me disse: rapaz, você não vai acreditar... eu estava me questionando exatamente como eu iria conseguir estruturar a minha estratégia de formação de equipe de forma alinhada aos meus interesses... que bom que eu te encontrei! Quando podemos conversar a respeito?


Reflexão: Em vendas, quando oferecemos o tratamento adequado para a dor (demanda percebida pelo cliente), o resultado é: gol!



Marco Polo Pinheiro Lima é Consultor de RH
7 coisas que é melhor não revelar sobre si mesmo no trabalho

Turnover: o que significa?

Falar sobre si mesmo no trabalho é importante para construir vínculos com os demais. Mas alguns pensamentos é melhor não dividir com ninguém, diz psicólogo


Em primeiro lugar, essa palavrinha em inglês pode ter vários significados, especialmente em sua língua de origem. Assim, vamos especificar mais essa pergunta: o que significa turnover, mas dentro do escopo de recursos humanos?

Agora sim. Em poucas palavras e de um modo geral, no contexto de recursos humanos o turnover é o movimento no qual um funcionário é substituído por um novo colaborador. Uma série de fatores podem influir no turnover de uma empresa – o departamento pessoal precisa, para operar o turnover de uma organização, lidar não apenas com demissões e contratações, mas também com aposentadorias, fatalidades, transferências, afastamentos e outras ocorrências.

Por que as empresas medem o turnover?

Esse índice de “entradas e saídas”, ou de giro de funcionários, é algo de essencial para a determinação de políticas de recursos humanos dentro de qualquer empresa, desde treinamentos até benefícios e programas de retenção de talentos.

Cada novo colaborador demanda algum período mínimo de treinamento e experiência, durante o qual a produtividade tende a ser mais baixa. Do mesmo modo, empregados prestes a se aposentar, serem desligados ou demitidos ou deixar a companhia de algum modo também tendem a produzir menos em seus meses ou semanas finais. Em outras palavras: empresas com alto índice de turnover perdem em termos de produtividade e também de faturamento e lucros.

Tipos de turnover

A imensa série de razões para que empregados ingressem em uma empresa ou se desliguem dela cria tipos distintos de turnover. Aqui veremos os quatro tipos que costumam ser considerados em teoria clássica de recursos humanos e administração de empresas.

O primeiro tipo de turnover a ser considerado é o voluntário. Nesse caso, colaboradores voluntariamente se desligam da empresa ou deixam seus postos. Esse tipo de giro costuma ser mais frequente em esferas mais escolarizadas de profissionais, geralmente naqueles de nível superior. Entre executivos, esse turnover pode ser imenso – o que geralmente indica sérios problemas de gestão e retenção de talentos entre o quadro de gerentes e diretores de uma empresa (e não apenas em relação a ganhos, benefícios e salários).

De qualquer modo, o turnover chamado voluntário pode ocorrer em determinadas circunstâncias em particular:

  • Quando o colaborador recebe uma ou mais ofertas de trabalho em outras empresas, que superem seus ganhos ou possuam características de maior apelo em sua carreira ou metas pessoais.
  • Conflitos internos que levem a situações nas quais o funcionário prefere buscar novas oportunidades.
  • Falta de planos de carreira claros, que levam o profissional a arriscar iniciar um novo ciclo em outro empregador, ao invés de investir seu tempo em sua empresa, que não oferece boas oportunidades de avanço. Esse tipo de turnover voluntário é comum entre jovens de elevada formação.

Um segundo tipo de turnover – que especialmente no Brasil pode levar a imensos custos trabalhistas – é o involuntário. Nesse caso, é a empresa que toma a decisão de desligar o funcionário ou colaborador. Os motivos podem ser diversos e, no caso de alguns deles, a própria empresa não tem muita escolha.

O turnover involuntário reflete problemas na empresa que podem ir de dificuldades financeiras à má gestão generalizada ou localizada. Dentre os exemplos de circunstâncias nas quais esse fenômeno ocorre, podemos citar:

  • Desligamentos por baixa performance do empregado ou desempenho aquém das metas estabelecidas pela empresa.
  • Quebra de cláusulas contratuais.
  • Conflitos com outros colaboradores, chefias ou interdepartamentais.
  • Crises e dificuldades financeiras da empresa.

Custos do turnover

A preocupação vai além da manutenção de uma boa equipe e transcende as planilhas do departamento de recursos humanos – um alto turnover compromete de forma grave as finanças de uma empresa. As razões são simples:

  • Gastos com novas contratações e processos de seleção.
  • Despesas trabalhistas de desligamento e contratação de funcionários.
  • Gastos com treinamento e capacitação de colaboradores que ingressam na empresa.
  • Custos indiretos decorrentes da saída de alguns funcionários, como ações e participações, no caso de executivos, carteiras de clientes, no caso de profissionais de vendas e até mesmo bons recursos e ativos (em empresas que utilizam preceitos de BYOD, ou Bring Your Own Device).

Nos Estados Unidos, um país no qual os custos trabalhistas são inferiores e menos arbitrários do que no Brasil, a média de gastos com o alto turnover em empresas chega a 30% da folha de pagamento. Falando em termos simplistas, isso significa que com um turnover “zero”, você poderia elevar remunerações de seu quadro em quase 40% sem afetar seus resultados financeiros atuais.

O pior dos custos, entretanto, não é tão objetivamente mensurável quanto as eventuais despesas trabalhistas decorrentes de demissões e desligamentos. O custo indireto do turnover inclui a dificuldade de preencher as novas vagas – a isso soma-se o tempo no qual o posto fica sem cobertura, necessitando do desvio de função de outros funcionários ou simplesmente reduzindo a produtividade geral em decorrência da inexistência de um ou mais profissionais.

Turnover interno

Há outra classificação possível para o fenômeno do turnover – ele pode ser de natureza interna ou externa. O turnover externo é claro: funcionários demitidos, deixando a empresa, saindo em decorrência de aposentadoria ou licenças, entre outros.

Mas há também o turnover interno. Muitas empresas que não constituem planos de carreira claros, não descrevem funções e responsabilidades e não contam com uma boa gestão do trabalho costumam sofrer das mazelas do turnover excessivo, mesmo sem perder seus colaboradores de fato.

O turnover interno ainda tem consequências possíveis e negativas enormes. Primeiramente, a migração de empregados para outras funções, departamentos ou mesmo promoções “esvazia” de certo modo um ou mais postos de trabalho. Responsável por novas tarefas e funções, esse colaborador deixa de atuar da forma como fazia e a empresa passa a requerer um novo profissional para ocupar a vaga – busque ele esse profissional dentro da empresa ou fora dela.

Apesar de possuir um potencial de danos similar ao turnover externo, o turnover interno pode ser controlado ou mesmo revertido por políticas bem estruturadas e aplicadas de recursos humanos, dentre elas sistemas de recrutamento e avaliação internos, planos de carreira e sucessão, alternância de funções e posições e muito mais. Um bom departamento de recursos humanos é a resposta eficaz para esse tipo de problema, mas novamente, sem que esse setor conheça a fundo os profissionais envolvidos no dia a dia da empresa, qualquer política interna é ineficaz.

A avaliação comportamental, o acompanhamento de funções e tarefas e índices de produtividade devem ser usados conjuntamente para definir candidatos e potenciais nomes para ocupar cargos e posições que possuam rotatividade dentro da empresa. O turnover interno sempre ocorrerá, mas quanto mais ele estiver alinhado com as estratégias e com o planejamento traçado pelo departamento de recursos humanos, mais esse fenômeno deixará de ter uma carga negativa, para assumir um papel positivo dentro de uma empresa ou corporação. “Rodar” funcionários pode não ser algo ruim, isso apenas dependerá do modo como isso é feito, se é ou não intencional e quão em linha isso possa estar com as metas e objetivos do grupo como um todo.

Níveis de perda

Empresas geralmente tendem a se preocupar menos quando os índices de turnover são mais altos em escalas ou níveis mais baixos dentro da hierarquia. Não se trata de preconceito ou julgar que os profissionais dessa esfera “não sejam necessários”. As perdas com o turnover estão diretamente associadas à dificuldade de repor os colaboradores perdidos, como mencionamos e, desse modo, quanto maior a qualificação e as habilidades de um profissional, mais difícil será sua substituição e consequente treinamento.

Em tarefas corriqueiras, nas quais a mão-de-obra no mercado é abundante, as perdas decorrentes do turnover tendem a se resumir a encargos trabalhistas e custos de desligamento do empregado anterior. Os custos de contratação e recrutamento são bem menores e os custos de treinamento ainda existem, mas em razão da simplicidade das tarefas não envolvem pesados investimentos à priori.

São muitos os fatores associados aos níveis de perda pelo turnover excessivo – embora em alguns casos um baixíssimo índice de renovação possa criar problemas também.

Imagine uma situação na qual uma empresa trabalha com tecnologias de ponta, em constante modificação. Os profissionais que se formam em universidades sob os novos cursos tendem a vir mais preparados para lidar com novas tecnologias, enquanto a mão-de-obra existente demanda pesados investimentos em renovação e reciclagem. Nesse caso, índices de turnover muito baixos podem prejudicar a própria implementação de novas tecnologias dentro de uma empresa, deixando-a à margem da concorrência e afetando até mesmo seu desempenho financeiro e de vendas.

Em resumo: o turnover não pode ser simplesmente reduzido a “bom ou ruim”, ele precisa ser analisado com base no perfil comportamental do quadro existente, das metas e objetivos de recursos humanos e do próprio negócio e também do mercado no qual a empresa está inserida.

Relacionamento e turnover

Embora no Brasil tenhamos a tendência de analisar altos níveis de rotatividade mais sob a óptica de salários e benefícios, nem sempre são esses os fatores preponderantes que levam a altos níveis de turnover. Às vezes a coisa toda se resume a questões humanas e de relacionamento – e daí a importância ainda maior de traçar perfis comportamentais do quadro, de modo a evitar a existência desses fatores.

Há muitos problemas de relacionamento e ainda mais consequências deles que afetam índices de rotatividade, mas por cima, podemos citar alguns principais:

  • Estresse: Condições que levam ao funcionário ao estresse podem sim estar relacionadas a questões salariais ou do ambiente de trabalho, mas muitas vezes são os relacionamentos dentro da empresa que levam a essa situação. Equipes que não funcionam bem sob o viés do relacionamento humano elevam taxas de estresse de todos os envolvidos, e comprometem diretamente sua produtividade.
  • Bullying: O termo é modernoso, mas esse tipo de evento ocorre há centenas de anos no mercado de trabalho. Chefes e colegas que torturam psicologicamente funcionários podem levar talentos importantes dentro do seu negócio a simplesmente “desistir”. O pior desses casos é que uma vez atingido o limite, as possibilidades de recuperação do indivíduo na empresa se tornam praticamente inexistentes. Contudo, em estágios preambulares, mudanças de equipe, de função ou de posição podem operar milagres.
  • Assédio moral: Parecido com o bullying, mas necessariamente ligado à questão hierárquica. Chefes que torturam funcionários, cobram mais do que o necessário ou nunca motivam corretamente suas equipes geram legiões de desistentes por assédio moral – e muitas vezes criam problemas judiciais para sua empresa.
  • Assédio sexual: Essa prática é condenada em todo mundo, mas continua a acontecer em muitas empresas. Perfis comportamentais podem dar pistas a respeito de possibilidades de comportamentos similares, mas apenas um acompanhamento frequente e a existência de canais eficientes de denúncia podem tolher esse tipo de comportamento dentro das empresas, que é mais comum ainda do que gostaríamos que fosse.
  • Narcisismo: Toda equipe funciona como um mecanismo que usa todas as suas peças, no caso os funcionários, para chegar a resultados em conjunto. O narcisismo atrapalha o sentimento de equipe e cria desavenças que podem afugentar alguns profissionais de talento, que no entanto não desejam competir com esses “centros das atenções”.
  • Parentesco: O nepotismo e a existência de relacionamentos de parentesco em empresas não necessariamente afeta o desempenho dos profissionais que possuem entre si essa relação, mas pode desestimular outros colaboradores que não possuam esse vínculo. Relações de parentesco em uma mesma equipe devem ser evitadas e, mesmo dentro de empresas, vistas com cautela por departamentos de RH. O mesmo se aplica a relacionamentos conjugais ou amorosos.

Prevenção do turnover

Políticas sólidas de recursos humanos e, principalmente, um profundo conhecimento do perfil e do comportamento de cada um dos colaboradores de uma empresa é o modo mais eficaz de evitar níveis indesejáveis de turnover.

Não há resposta pronta quando lidamos com seres humanos, portanto um conjunto de medidas e políticas é sempre algo mais eficiente no tocante a índices de rotatividade. Algumas medidas que podem ser implementadas e desenvolvidas incluem:

  • Políticas e programas motivacionais, que mostrem ao colaborador sua importância dentro da empresa e do papel ou função que nela ele desempenha.
  • Revisão e análise constante de salários e benefícios entre os quadros da empresa e também em paridade com médias de mercado, especialmente em empresas concorrentes.
  • Avaliação de perfis comportamentais periódica com colaboradores e também com equipes, de forma conjunta.
  • Programas de treinamento e reciclagem que estejam em linha com as deficiências da equipe.
  • Promoção de um ambiente de trabalho agradável e confortável, com medidas ergonômicas corretas e atualizadas, uma atmosfera que não crie problemas e estresse no pessoal e um lugar agradável não apenas para o trabalho, mas para a convivência.
  • Obediência às normas e regulamentos de segurança e saúde no trabalho à risca e realização de treinamentos e programas de aprimoramento nesse contexto.
  • Realização de encontros, eventos e sessões de socialização entre equipes e colaboradores.
  • Criação de departamentos de apoio e consulta a funcionários, que possam ouvir seus problemas dentro e fora da empresa e divisar soluções que tornem sua vida e seu trabalho mais tranquilos.

Cada empresa, sem dúvida, é diferente. A soma dessas medidas e de outras intervenções específicas e localizadas é o que irá determinar o quanto sua empresa pode lidar com o turnover e evitar seus aspectos negativos.

Vale lembrar: “forçar” funcionários a ficarem na empresa, ou insistir em colaboradores que já declararam suas intenções de deixar uma companhia é praticamente um esporte nacional. Não insista, tente apenas chegar a um consenso e, no caso da ausência de um acordo, recorra a formas de substituição.

Muitos empregados que deixam empresas são vistos como “traidores”. Isso cria consequências terríveis dentro do corpo de funcionários que fica em sua empresa. Todos se veem dentro de uma prisão, onde têm de aceitar os termos ou serem achincalhados como desertores e traidores.

Um funcionário que deixa sua empresa não é um desertor – ele é, dentro da análise comportamental e de negócios, uma oportunidade para que você possa rever as políticas e decisões que levaram a esse fato, melhorando seus recursos humanos como um todo e criando índices futuros de turnover mais baixos e gerenciáveis.


Fonte: https://goo.gl/KT8fXE